12 Hypothesen zur Personalentwicklung 2025

Im Rahmen eines von mir moderierten Workshops haben rund 20 Personalmanager unterschiedlicher Firmen ihre Einschätzungen zur Zukunft der Personalentwicklung (PE) ausgetauscht. Unter dem Motto „Personalentwicklungsstrategie 2025“ ging es darum, die Trends für die kommenden zehn Jahre zu identifizieren und mögliche Konsequenzen für eine wirksame Personalentwicklung zu antizipieren.

Als Diskussionsgrundlage habe ich 12 Hypothesen formuliert, die es zu bewerten, ergänzen oder auch abzulehnen galt. Wohlgemerkt: Es handelte sich nicht um Prognosen, sondern lediglich um Hypothesen – also noch ungeprüfte Aussagen, mit denen es lohnt, sich auseinanderzusetzen. Die Summe der Hypothesen ergibt auch kein in sich stimmiges, widerspruchsfreies Gesamtbild. Es ging darum, zu den einzelnen Hypothesen Stellung zu beziehen.

Wenn Sie mögen, können Sie Ihre Sicht auf die nächsten zehn Jahre anhand dieser Aussagen reflektieren – und sich überlegen, welche Konsequenzen diese konkret für Ihre Personalentwicklung hätten. Die eine oder andere Hypothese finden Sie vielleicht auch längst in Ihrem Unternehmen umgesetzt.

1. PE ist nicht mehr zentraler Anbieter von Lernangeboten

Die PE erweitert ihre eigene Funktion über das Entwickeln und Bereitstellen von Lernangeboten hinaus. Sie rückt die diversen dezentralen Lernangebote im Unternehmen sowie relevante externe Angebote mit ins Zentrum des von ihr vermarkteten Lernportfolios. Die PE hat vier Rollen:

  • Marktplatzbetreiber (interner + externer Angebote)
  • Navigator (Filtern und Bewerten anhand von Strategien und Business Needs)
  • Förderer dezentraler Lern-Initiativen
  • und Anbieter ausgewählter Lern- und Vernetzungsangebote

2. PE ist zentraler Vermittler strategischer Ziele

Die PE vermittelt im zunehmend komplexen Organisationsumfeld strategische Ziele und macht diese dialogfähig. Die Vermittlung erfolgt bewusst in beide Richtungen: Top-down und Bottom-up.

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3. PE-Produkte werden agil entwickelt

Die PE bietet auf Basis von agilen Methoden Leistungen an und entwickelt Produkte (weiter) – und bezieht so konsequent die Employee Experience mit ein.

Die Produktentwicklung findet mit den Mitarbeitern statt und nicht (nur) für sie. Die Bedeutung von Standards nimmt ab.

4. User Experience dominiert das Auftreten der PE

Der systemseitige und kommunikative Umgang mit den Nutzern der PE-Angebote (Mitarbeiter und Führungskräfte) wird konsequent aus deren Perspektive optimiert. Er wird nicht mehr lediglich basierend auf den internen Annahmen der PE gestaltet.

Und: Das Finden der individuell passenden Lernangebote darf nicht schwieriger sein als Googeln.

5. Persönliche Lernangebote durch Big Data

Das PE-Websystem (LMS-Frontend) macht dem Lernenden individuelle Vorschläge in Form eines Bündel in sich abgestimmter Maßnahmen, basierend auf

  • Lernziel, konkreter Herausforderung im Job
  • Vorbildung, Vorerfahrung, Perfomance, Wissensstand, Fortschritt
  • Funktion, Rollen, Business Unit, geplante Wechsel
  • Lernpräferenzen
  • Angebotsnutzungen und -bewertungen vergleichbarer User
  • Strategischen Zielen

6. PE wird System- und Prozessexperte

Das zentrale Steuerungssystem und die verwendeten Logiken und Datenbanken sind entscheidend für den Wirkungsgrad der PE-Maßnahmen. Die PE baut ihre eigenen Kompetenzen in diesem Feld deutlich aus.

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7. PE betreibt eigene Forschung

Systematische Forschung im Bereich Learning & Development im eigenen Organisationskontext ist unverzichtbar, um jeweils den höchsten Wirkungsgrad für einzelne Maßnahmen zu erreichen.

Dies geht über die bisherige konzeptionelle Anpassung hinaus und basiert auf wissenschaftlichen Erkenntnissen sowie Experimenten im eigenen Unternehmen.

8. PE treibt Führungskulturwandel voran

Moderne Managementmethoden und ein Führungsverständnis in Richtung Coaching und Facilitating sind in komplexen Umfeldern entscheidend. Die PE überholt radikal das Führungsverständnis – und klärt die Frage, wo überhaupt noch Führung benötigt wird.

9. Selbstmanagement und Sozialkompetenz von zentraler Bedeutung

Handlungsfähigkeit, Gesundheit und Kooperationsfähigkeit in einer komplexeren Welt nehmen eine zentrale Stellung in der PE ein. Von „Soft“ Skills spricht schon lange niemand mehr.

10. Lernen an Herausforderungen als Normalfall

Im Arbeitsalltag steht das Lernen an echten Herausforderungen im Vordergrund – und nicht etwa in designten Programmen. Dazu hat die PE praktikable Vorgehensweisen eingeführt und fördert eine entsprechende Führung und Kultur.

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11. Talent Management Programme gibt es nicht mehr

Die gezielte Auswahl und Entwicklung von Talenten findet nicht mehr zentral statt. Die Steuerung von Lernen und Entwicklung liegt alleine in der Hand des einzelnen Mitarbeiters, mit Unterstützung transparenter Systeme und Anforderungen – sowie guter Führung.

12. PE wird zum Business Transformation Team

In diesem alternativen Szenario wird die PE von HR getrennt, direkt der Geschäftsführung / dem Vorstand unterstellt und hat den Fokus Business Transformation. Ihre zentralen Leistungen sind strategieumsetzende Personal- und Organisationsentwicklung sowie Innovationsförderung.

Wie gesagt: Es handelt sich um Hypothesen zur Diskussion und Prüfung, und nicht um Prognosen.

Die meisten Teilnehmer des Workshops schätzten übrigens den Veränderungsbedarf ihrer eigenen PE hin zu einer PE-Strategie 2025 auf „mittel“ ein – aber den Grad der Herausforderung, diese Veränderung zu erreichen, auf „sehr schwer“.

von Philipp Simanek