Digitale Transformation einfach selbst gemacht

Ganz in der Tradition von „Do it yourself“ kommt hier die universelle Bastelanleitung für die digitale Transformation Ihres Unternehmens. Wie bei jeder guten Universalanleitung gibt es nur wenige, klar beschriebene Schritte. Zugegeben, es handelt sich um eine unterkomplexe Beschreibung. Aber solange Sie darauf achten, dass am Ende der Umbauaktivitäten keine Schrauben übrig sind, sollte es klappen.

Die Vorteile des Do it yourself-Ansatzes liegen auf der Hand. Während außerhalb Ihrer Organisation die Zunft der vermeintlichen Experten einen Kampf um die Definitionshoheit zu Begriffen wie „digitale Revolution“ und „digitale Transformation“ austragen, nehmen Sie den Schraubendreher einfach selbst in die Hand. Als ich mein erstes Auto kaufte, 18 Jahre alt (das Auto) und manilagrün (ja, die Farbe gab es wirklich), nutzte ich die erste Fahrt, um in der Buchhandlung meines Vertrauens „Audi 80. So wird’s gemacht“ zu erstehen. Damit war klar, wer die Verantwortung für das Funktionieren meines Autos hatte: Ich selbst. Als Personalmanager können wir die (Mit-)Verantwortung für die gute Funktionsfähigkeit unserer Organisationen übernehmen. Wir müssen uns nur dafür entscheiden.

Der kleine Unterschied zwischen der Reparatur eines alten Autos und der digitalen Transformation einer Organisation: Autos sind kompliziert und Organisationen komplex. Also darf die Umbauanleitung für die Organisation nicht so mechanistisch sein wie die Bild-für-Bild-Anleitung aus der Buchhandlung. Ein einheitliches, etabliertes Vorgehen („one-size-fits-all“) kann es hier nicht geben. Jedes Unternehmen muss entsprechend der eigenen Situation und Geschäftsmodelle individuell agieren. Aber irgendwo müssen wir ja anfangen.

Schritt 1: Klären, worum es geht

Die Berechenbarkeit der Märkte nimmt ab, die Überraschungen – auch neuartige Wettbewerber – nehmen zu. Geschwindigkeit, Kundennähe und Innovation werden tendenziell wichtiger als Größe und Effizienz.

Was bedeutet die digitale Transformation in Ihrem Unternehmen? Sicherlich nicht die Einführung der elektronischen Personalakte, sollten Sie diese noch nicht haben. Im Kern geht es um etwas anderes. Mit Blick auf die zunehmend digitalisierten, vernetzten und internationalisierten Märkte sowie die damit verbundenen Veränderungen der Kundenbedürfnisse könnten zum Beispiel die Anpassung der Managementprinzipien und der Arbeitsorganisation im Fokus Ihres Unternehmens stehen. Die Kernfragen im ersten Schritt:

  • In welcher Weise betrifft das Ihr Unternehmen?
  • Und wie will Ihr Unternehmen damit umgehen?

Schritt 2: Digitale Transformation des Geschäfts verstehen

Es ist noch nicht lange her, da war es gängige Meinung, dass „Digitalisierung“ im Unternehmen bedeutet, die Mitarbeiter an iPads und Social Media heranzuführen. Ein genereller Kompetenzaufbau im Umgang mit digitalen Medien wäre allerdings zu kurz gegriffen. Wenn Sie einen Unterschied machen möchten, müssen Sie mit Ihrer Betrachtung ganz nah an die Wertschöpfung. Die Antworten auf die folgenden Fragen können ein guter Anfang sein:

  • Wie steht es mit der Digitalisierung der Schnittstellen zum Kunden (Marketing, Vertrieb, Service, User Experience)?
  • Wie steht es mit der Digitalisierung der Operations (Produktion und Arbeitsprozesse)?
  • Wie steht es mit der Geschwindigkeit und Qualität von Innovationen, die im Digitalumfeld relevant sind? Wie agil und Kundennah entstehen die Innovationen?
  • Wer sind Ihre digitalen Wettbewerber? Wie agieren diese?

Die Antworten auf diese Fragen müssen auf unterschiedlichsten Ebenen der Organisation eingesammelt werden. Vom frisch eingestellten Entwicklungsingenieur, über die Vertriebsprofis bis zum Top-Management. Die Antworten sowie der dadurch angestoßene Diskurs kann Ihnen ein erstes Bild über den Transformationsstand Ihres Unternehmens geben – mit den relevanten Plänen, Prioritäten, Stärken und blockierten Potenzialen.

Schritt 3: Einflusshebel von HRM bestimmen und Pionier sein

Nachdem klarer ist, wo die digitale Transformation in der nächsten Zeit noch besser greifen soll, muss geklärt werden, was das Personalmanagement (HRM) dazu beitragen kann. Hier gibt es zwei Ebenen:

  • Bei sich selbst anfangen: Als Agent für Veränderungen werden wir am ehesten glaubhaft und wirksam, wenn wir konsequent bei uns selbst beginnen. Wie steht es mit den Fragen unter Schritt 2 eigentlich bezogen auf Ihre eigene HRM Organisation? Selbst die Transformation vorzuleben und eigene Erfahrungen vorweisen zu können, ist ein erfolgskritischer Teil-Schritt.
       .
  • Einflusshebel von HRM identifizieren: Es wird gerne schnell darauf hingewiesen, dass es ja maßgeblich an der Kultur hängt, wie kreativ, innovativ, „digital“ ein Unternehmen sein kann. Da aber Kultur nicht verordnet werden kann, müssen wir ihr Raum für Weiterentwicklung geben, indem das Top-Management zu Veränderungen in ihrem Führungsverhalten angeregt wird – aber vor allem, indem HRM Rahmenbedingungen sinnvoll verändert. Dazu gehören: Arbeitsplatzgestaltung, räumliche und technische Infrastruktur der Zusammenarbeit, Arbeitszeitregelungen, Zielsysteme, Incentivierungssysteme, Klarheit und Kraft der Unternehmensmission, Führungswerte, Erlebbarkeit der Veränderungsrelevanz, Förderung digitaler und persönlicher Vernetzung, Regelung für Slacktime, Erlaubnis und Budget für Experimente und Irrtümer, diverse Lernangebote, Zelebrieren von Erfolgen, etc. Zum Gestalten dieser Themen ist die Bereitschaft unverzichtbar, vieles Liebgewonnene loszulassen.

Schritt 4: Allianzen schmieden und Aktivitäten priorisieren

Um die möglichen Aktivitäten zu priorisieren (aus Sicht des Businesses und aus Sicht von HRM), suchen Sie sich eine Allianz der Transformationswilligen – idealerweise aus unterschiedlichsten Unternehmensbereichen und Ebenen. Vermutlich benötigen Sie tatsächlich mehrere, vernetzte Gruppen. Das könnten zum Beispiel sein:

  • Geschäftsführung
  • Sounding Board aus anerkannten Führungskräften und Experten, ggf. mehrere für unterschiedliche Transformationsthemen
  • Offizielle Auftraggeber / Promotoren für einzelne Projekte
  • Innovative Talente aus unterschiedlichsten Bereichen (auch HRM), denen die ganze Veränderung schon lange viel zu langsam geht und die sich gerne in Frontprojekten einbringen möchten
  • Und selbstverständlich die Betriebsräte – so früh und umfassend wie möglich

Schritt 5: Konsequent iterativ arbeiten

Angelehnt an Prinzipien aus der Lean Startup Methodik sowie der Scrum Methodik geht es darum, in kurzen Zeiträumen, wirksame Veränderungen (= „erfolgreiche HRM-Produkte“) zu erreichen. Hier stehen systematisches Experimentieren und die Umsetzung von schrittweisen Optimierungen (= Nutzenzuwachs) im Zentrum. Konkret könnte das bedeuten, Sie suchen sich aus den priorisierten HRM-Hebeln erste Schritte heraus, die Sie gemeinsam mit Ihren Allianzen in den kommenden 2 Monaten umsetzen können.

Tatsächlich werden Sie häufig gar nicht wissen, ob eine angedachte Maßnahme die gewünschte Wirkung erzielt bzw. welche die beste Maßnahme für eine gewünschte Veränderung in der Organisation ist. Daher arbeiten Sie in der Regel mit Hypothesen, welche Sie in Experimenten testen.

In agilen Settings, wie z.B. Scrum, wird häufig mit kürzeren Zyklen gearbeitet (1 bis 4 Wochen). Natürlich können Sie ebenfalls kürzere Zyklen nehmen. Die Empfehlung ist allerdings: Beginnen Sie lieber mit einem etwas längeren Zyklus und halten Sie diesen konsequent ein, lernen Sie daran und verkürzen Sie den Zyklus ggf. später. In unserem Beispiel von 2 Monaten lauten nun die Leitfragen:

  • Was können Sie mit Ihren Allianzen für die digitale Transformation in 2 Monaten erreicht haben? Das können sowohl Erkenntnisgewinne als auch Umsetzungen von Veränderungsmaßnahmen (Minimum Viable Products) sein.
  • Wer übernimmt mit welchem Team die jeweilige Projektverantwortung?
  • Woran erkennen Sie, dass die Maßnahmen umgesetzt wurden? (Definition of Done)
  • Wie messen Sie die Wirksamkeit der Maßnahmen?

Am Ende eines Veränderungszyklus, bei Scrum würde man von einem „Sprint“ sprechen, findet ein Review-Meeting statt, in dem die Arbeitsergebnisse beurteilt werden. Darüber hinaus sollten Sie immer auch ein Retrospektive-Meeting durchführen, in welchem es um das „Wie“ der Leistungserbringung geht. Wie haben wir zusammengearbeitet? Was wollen wir konkret in der Zusammenarbeit im nächsten Zyklus verbessern?

Auf Basis der erreichten Arbeitsergebnisse, gesammelter Erkenntnisse sowie möglicher neuer Informationen werden nun in einem Planungsmeeting die Umsetzungsmaßnahmen für den nächsten Zyklus priorisiert und definiert. Anschließend beginnt der 2-Monats-Zyklus von neuem.

Bastelanleitung, adieu

Was mit einer Bastelanleitung begann, endet nun mit einem agilen Regelbetrieb und inhaltlich vollständig individuellen Maßnahmen. So werden wir der Komplexität gerecht, mit der wir umgehen dürfen. Und mal ehrlich… Basteln macht doch am meisten Spaß, wenn man sich nicht mehr an schlichte Anleitungen hält, sondern kreativ das Beste aus den gegebenen Möglichkeiten macht. Dann darf sogar mal eine Schraube übrig bleiben.

von Philipp Simanek