HRM während der digitalen Revolution

Was hat Personalmanagement (HRM) mit der digitalen Revolution zu tun?

Inzwischen kommt der Ernst der digitalisierten Lage auch immer mehr im (publizierten) Mainstream an. Medien, Unternehmenslenker, Politiker… alle wollen nun eilig handeln, um die Chancen der digitalen Umwälzung zu nutzen – und vor allem die immer plakativer dargestellten Gefahren abzuwehren. Der wohl derzeit pointierteste Begriff, um die Gefahren für Gesellschaft und Ökonomie zu beschreiben, heißt Plattform-Kapitalismus.

Im Rahmen diverser HRM Fachdiskussionen hat sich gezeigt, dass es hilfreich ist, eine Begriffsklärung durchzuführen: Was ist mit der digitalen Revolution gemeint?

Die digitale Revolution ist vergleichbar mit der industriellen Revolution. Sie denken jetzt, das klingt übertrieben? – Wohl eher untertrieben. In beiden Fällen bringen diese Revolutionen nicht nur neue Produktionsverfahren hervor, sondern wälzen die gesellschaftlichen Verhältnisse grundlegend um. Diese ökonomischen Eruptionen haben massive soziale Auswirkungen. Wie wir leben? Was wir im Alltag tun? Was wir denken? Was wir fühlen? Wer in der Sonne und wer im Regen steht? – All das ist unmittelbar betroffen.

Philip James de Loutherbourg [Public domain], via Wikimedia Commons

Philip James de Loutherbourg [Public domain], via Wikimedia Commons

Ein wesentlicher Unterschied zwischen der industriellen Revolution und ihrer digitalen Schwester: Die digitale Revolution verläuft schneller und global synchronisiert. Für den Übergang von der Agrar- zur Industriegesellschaft hat der Vorreiter England ca. 100 Jahre benötigt. Die digitale Revolution verläuft im Vergleich da eher im Zeitraffer. Wer hätte vor 20 Jahren ernsthaft unsere heutige Lebenswelt vorhersagen können? Wir werden wohl selbst noch die neue Gesellschaft, das Ergebnis dieser Umwälzungen, erleben.

Es ist wichtig zwei Begriffe zu unterscheiden: Die Digitalisierung und die digitale Revolution. Die grundlegende Digitalisierung bestehender analoger Informationen ist ca. zwischen 1990 und 2005 geschehen – von der Schallplatte bis zur Personalakte. Gleichzeitig ist ein Vielfaches an neuen digitalen Informationen dazugekommen. Die Menge an heute zur Verfügung stehender Informationen ist größer als man sich das vor wenigen Jahren vorstellen konnte. Und wahrscheinlich sind wir immer noch am Anfang. So stehen noch viele Lebensbereiche vor der Digitalisierung.

martinhilbert.net/WorldInfoCapacity.html

martinhilbert.net/WorldInfoCapacity.html

Das Credo: Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert – und möglichst auch gleich vernetzt. Das betrifft gleichermaßen die Wirtschaft und die Privatsphäre. Während in der Wirtschaft derzeit über Industrie 4.0 diskutiert wird, reicht das im Privatleben vom persönlichen Verhalten hinter dem Autosteuer zugunsten des Versicherungsbeitrags bis zum Rauchmelder, der auch gleich mal kleine Veränderungen der „Luftfeuchtigkeit“ im Schlafzimmer misst – und an wer weiß wen weiterleitet. Schon an diesen Beispielen zeigt sich: Bei der digitalen Revolution geht es um sehr viel mehr, als die simple Digitalisierung von Informationen.

Es überlappen sich drei Megatrends: Digitalisierung, Globalisierung und technologische Entwicklungen (z.B. zivile Drohnen, Roboter, 3D-Druck, selbstfahrende Autos). Im Auge der Überlagerung dieser Megatrends kann die Quelle der digitalen Revolution verortet werden. Die Überlagerung dieser Megatrends gibt ihr erst die revolutionäre Kraft. Und dort sind auch die angeblich wegweisenden Trendbegriffe zuhause, z.B. Industrie 4.0 oder Internet of Things.

Digitale Revolution

 

Was bedeutet das für HRM? Eine komplette Neuausrichtung.

Wie erleben Unternehmen und Mitarbeiter die Auswirkungen der digitalen Revolution? Die massive Zunahme an Informationen und Vernetzung führt zu einem hohen Maß an Komplexität und nichtlinearen Dynamiken. Mit anderen Worten: Auswirkungen täglicher Entscheidungen werden schlechter prognostizierbar. Vieles beschleunigt sich nicht nur, sondern passiert schlicht gleichzeitig. Die Anzahl an Entscheidungsoptionen nimmt zu, die Absehbarkeit der Auswirkungen nimmt ab.

Während man den bisherigen Wettbewerb aufmerksam im Rückspiegel beobachtet, kommt, gefühlt aus dem Nichts, ein scheinbar simples, vollkommen unterschätztes Digital-Startup daher. Und dieses unkonventionelle Unternehmen pflügt in wenigen Quartalen den Markt komplett um. Die digitale Revolution setzt nicht einfach neue Mitspieler aufs Spielbrett, sie ermöglicht jedem, die Spielregeln grundlegend zu verändern. Die Konsequenz: Was gestern wie eine strategische Stärke aussah – eine wirksame Markteintrittsbarriere – kann heute schon eines der größten Hindernisse für die notwendige schnelle Anpassung sein, um überhaupt noch wettbewerbsfähig zu bleiben.

Wie können Manager und Mitarbeiter unter diesen Bedingungen handeln? Das vermeintliche Zauberwort heißt derzeit „agil“. Es werden agile Entwicklungs- und Produktionsmethoden eingeführt, auf agile Organisationsformen umgestellt, agile Business Model Innovation Ansätze genutzt sowie Startups gegründet oder gekauft. Und: Es wird an einem „digitaleren“ Führungsverständnis gearbeitet: Weniger Direktion, mehr Coaching.

Aus Sicht der (Wissens-)Mitarbeiter haben die Anforderungen und Belastungen in den letzten 20 Jahren erheblich zugenommen. Manche Mitarbeiter können damit gut umgehen, viele andere aber nicht. Die Bedeutung von Selbstmanagement verschiebt sich. Es geht nicht um ein bisschen Work-Life-Balance. Es geht darum, die Leistungsfähigkeit unter den neuen Arbeitsbedingungen überhaupt aufrechterhalten zu können. Und zwar langfristig.

Das alles klingt heute noch mehr nach experimenteller Baustelle als nach fundiertem Lösungskonzept. Die Aufgabenstellung an HRM ist vielleicht vergleichbar mit einem Trupp Ingenieuren, der während des Fluges ein Propellerflugzeug zu einem Düsenjet umbauen muss. Dabei bemerken die Ingenieure erst langsam, dass die bisherigen Werkzeuge und gewohnten Bauteile für diese Herausforderung nicht ansatzweise ausreichen. Es braucht neue Werkzeuge, neue Teile – und ein neues Selbstverständnis.

„Bundesarchiv Bild 141-2505, Strahlflugzeug Heinkel He 178“ von Bundesarchiv, Bild 141-2505 / CC-BY-SA. Lizenziert unter CC BY-SA 3.0 de über Wikimedia Commons

„Bundesarchiv Bild 141-2505, Strahlflugzeug Heinkel He 178“ von Bundesarchiv, Bild 141-2505 / CC-BY-SA. Lizenziert unter CC BY-SA 3.0 de über Wikimedia Commons

Manche Manager in Digitalunternehmen, aber auch Berater, stellen öffentlich die künftige Notwendigkeit von Personalmanagement infrage. Ihre Annahme: In einer perfekt digitalisierten Organisation brauche man keine Personalmanager – jedenfalls nicht in der Form, wie es sie heute gibt. Zumindest mit diesem Nachsatz könnten sie Recht behalten.

Ein neuer Weg beginnt mit guten Fragen. Um HRM so stark zu transformieren, wie es vermutlich notwendig sein wird, könnte die Kernfrage lauten:

Wie würde man heute eine Personalfunktion in Unternehmen gestalten,
hätte es sie bisher noch nie gegeben?

Es ist eine „Grüne-Wiese-Übung“, die umso schwieriger wird, desto mehr Wissen man über das heute gängige Personalmanagement hat. Tatsächlich sind die Prozesse, Methoden und Denkweisen im HRM geprägt von Jahrzehnten Entwicklung und Pflege – Jahrzehnten in der alten Welt. Unser Verständnis von Personalmanagement ist ein tradiertes.

Die Organisationen von morgen lassen sich nicht mit dem Personalmanagement von gestern gestalten. Wenn Sie die HRM Prozesse und Instrumente in Ihrem Unternehmen betrachten, würden Sie diese heute noch genau in dieser Form einführen? Oder würden Sie mit Blick auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Manager sowie den heutigen technischen Möglichkeiten auf ganz andere Lösungen kommen? Hier ein paar Beispiele:

  • Wie sinnvoll ist die jährliche Zielvereinbarung in Zeiten, in denen sich Prioritäten und Ziele in sehr viel kürzeren Abständen verändern? Peter Drucker hat das Konzept des Managements by Objectives (MbO) 1954 veröffentlicht – also unter ganz anderen ökonomischen und technischen Bedingungen.
  • Wenn Sie mehr über die Stimmungen im Unternehmen sowie die Verbesserungspotentiale erfahren wollen, kämen Sie vermutlich heute nicht mehr auf die Idee, alle ein bis drei Jahre eine aufwändige Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Wie würden Sie heute an eine solche Aufgabenstellung herangehen?
  • Muss heute Führung noch auf allen Ebenen auf Dauer fix geregelt werden? Wo braucht es Führung überhaupt noch? Und in welcher Form?

Die Fragenliste lässt sich beliebig fortsetzen. Es lohnt sich, alles auf den Prüfstand zu stellen – und dann die gewonnen Erkenntnisse und Hypothesen zu priorisieren. Da Revolutionen grundlegende Verhältnisse verändern, liegt es nun an uns, herauszufinden, wie die neuen Verhältnisse zwischen HRM und allen anderen Akteuren der Organisation aussehen könnten. Dazu müssen wir mutig Fragen stellen, experimentieren, analysieren und auch uns selbst in unserer professionellen Rolle konstruktiv infrage stellen.

von Philipp Simanek